{"id":2379,"date":"2022-11-09T14:21:59","date_gmt":"2022-11-09T20:21:59","guid":{"rendered":"https:\/\/psicometricas.mx\/blog\/?p=2379"},"modified":"2022-11-09T14:21:59","modified_gmt":"2022-11-09T20:21:59","slug":"estas-preparado-compite-en-el-nuevo-mercado-laboral","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/psicometricas.com\/blog\/estas-preparado-compite-en-el-nuevo-mercado-laboral\/","title":{"rendered":"\u00bfEst\u00e1s Preparado? Compite en el Nuevo Mercado Laboral"},"content":{"rendered":"\n

Muchas empresas activas en el mundo laboral desean que se vuelva a la normalidad al 100%. Pero si por \u201cnormal\u201d quieren decir \u201c2019\u201d, la respuesta corta es \u201cnunca\u201d. Y eso podr\u00eda ser algo bueno; podemos culpar o dar el cr\u00e9dito al Covid-19 por este nuevo mercado laboral.<\/p>\n\n\n\n

La pandemia aceler\u00f3 tres tendencias laborales que ya estaban en marcha en muchos lugares del mundo; la b\u00fasqueda de sentido, el deseo de flexibilidad y el ritmo de la transformaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, que ha permitido el trabajo h\u00edbrido y virtual, pero tambi\u00e9n est\u00e1 cambiando fundamentalmente los trabajos y las habilidades requeridas. <\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n g\u00e9nero el \u201cgran desgaste\u201d, es decir, la inquietud de gran parte de la fuerza laboral. Como se\u00f1ala el experto en recursos humanos David Green, \u201clas expectativas de los empleados<\/a> han aumentado\u201d. Por lo tanto, las organizaciones est\u00e1n examinando c\u00f3mo reclutan, desarrollan y retienen el talento.<\/p>\n\n\n\n

Tradici\u00f3n vs innovaci\u00f3n <\/h4>\n\n\n\n

Las herramientas tradicionales, como la compensaci\u00f3n y la promoci\u00f3n, siguen siendo importantes y funcionan bien para una parte importante de la fuerza laboral. Pero muchas personas, de hecho, la mayor\u00eda del grupo de talentos potenciales, quieren m\u00e1s o tienen prioridades diferentes, y depende de los empleadores atraer y retener a este grupo. <\/p>\n\n\n\n

Se ha encontrado correlaciones entre el prop\u00f3sito y las ganancias; el compromiso y la lealtad. Si las personas consideran que lo que hacen es aburrido o sin sentido, si el lugar de trabajo en s\u00ed es desagradable, nada m\u00e1s importa.<\/p>\n\n\n\n

Por lo tanto, una parte cada vez m\u00e1s importante de la propuesta de valor que los empleadores tienen para ofrecer a los empleados es la participaci\u00f3n en un trabajo que les resulte significativo, emocionante y personalmente sostenible. Los empleadores deben crear un sistema m\u00e1s personalizado, flexible, din\u00e1mico e inclusivo que brinde resultados de alto rendimiento en un mundo digital y habilitado para datos. <\/p>\n\n\n\n

Lo que algunos expertos mencionan es que las empresas necesitar\u00e1n hacer cambios si quieren tener \u00e9xito en el mercado de talento emergente. Hacerlo es m\u00e1s desafiante de lo que la mayor\u00eda de las empresas est\u00e1n acostumbradas, pero tambi\u00e9n es m\u00e1s gratificante tanto para el empleado como para la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Del pedir al potencial.<\/h4>\n\n\n\n

Las descripciones de trabajo suelen enumerar requisitos espec\u00edficos de educaci\u00f3n y experiencia. Eso puede disuadir a los candidatos que pueden hacer el trabajo pero pueden carecer de ciertas credenciales. Para ampliar su b\u00fasqueda, las empresas pueden cambiar el enfoque de los t\u00edtulos a las habilidades, no reduciendo las barreras de entrada sino cambi\u00e1ndolas. Por ejemplo, en lugar de asumir que un trabajo de gesti\u00f3n requiere un t\u00edtulo avanzado, una cierta cantidad de a\u00f1os de experiencia o una comprensi\u00f3n de t\u00e9rminos o conceptos espec\u00edficos, las empresas pueden evaluar las cualidades relevantes.<\/p>\n\n\n\n

Dado el nuevo mercado laboral ajustados, varios empleadores se est\u00e1n moviendo en esta direcci\u00f3n. Por ejemplo; Okta, que proporciona aplicaciones comerciales seguras, ya no requiere t\u00edtulos universitarios para ciertos puestos de ventas y ha creado un programa exitoso que capacita a estos reclutas.<\/p>\n\n\n\n

De trayectoria profesional a la autor\u00eda.<\/h4>\n\n\n\n

La investigaci\u00f3n muestra que las personas quieren la capacidad de personalizar sus trabajos de una manera que respalde la flexibilidad y el bienestar. Adem\u00e1s, en lugar de seguir una trayectoria profesional predeterminada en una escala corporativa, quieren crear sus propias trayectorias profesionales. Dada la naturaleza r\u00e1pidamente cambiante del trabajo y la rapidez con la que las habilidades pueden volverse obsoletas, los empleados deben hacerse cargo de su propio desarrollo profesional.<\/p>\n\n\n\n

Entre los que se fueron y luego regresaron a trabajar durante la pandemia, la mayor\u00eda tom\u00f3 trabajos en un nuevo sector. Seg\u00fan encuestas casi un tercio de los empleados que dejaron sus trabajos lo hicieron para iniciar un negocio, evidentemente en la creencia de que podr\u00edan hacerlo mejor por su cuenta. Los empleadores pueden cambiar esta narrativa al proporcionar m\u00e1s desarrollo, aprendizaje y oportunidades personales de lo que las personas pueden hacer por s\u00ed mismas. Las empresas pueden hacerlo de formas novedosas, al permitir que las personas seleccionen sus propios equipos, por ejemplo, o que aprendan fuera de la empresa durante alg\u00fan tiempo antes de regresar.<\/p>\n\n\n\n

Aprendizaje autodirigido.<\/h4>\n\n\n\n

El aprendizaje autodirigido puede respaldar tanto las ambiciones individuales como las prioridades de la empresa. En algunos casos, esto puede incluso hacerse en el momento exacto de la necesidad. El aprendizaje autodirigido tambi\u00e9n puede promover el desarrollo de habilidades a largo plazo mediante el reconocimiento p\u00fablico de un conjunto de habilidades en particular. 

Una insignia establece confianza, asegurando a los posibles aprendices la experiencia del maestro, al mismo tiempo que motiva a las personas a seguir aprendiendo. IBM comenz\u00f3 su programa de distintivos digitales en 2015 y, desde entonces, ha informado de un aprendizaje y un compromiso sustancialmente mayores . Para que tal esfuerzo sea atractivo, debe haber un valor real detr\u00e1s de la insignia, como el reconocimiento externo o las recompensas internas.<\/p>\n\n\n\n

Finalmente, puede ser \u00fatil compilar dichas credenciales en un registro de aprendizaje f\u00e1cilmente accesible y actualizado , que puede ayudar a los empleados a realizar un seguimiento y facilita que otras partes de la organizaci\u00f3n encuentren personas con las habilidades que est\u00e1n buscando.<\/p>\n\n\n\n

Aprendizaje unidireccional a bidireccional en tiempo real.<\/h4>\n\n\n\n

El aprendizaje tradicional consist\u00eda en que una persona m\u00e1s joven aprendiera un oficio de una persona mayor. Hoy en d\u00eda, el aprendizaje y la ense\u00f1anza deben fluir en ambos sentidos, como lo har\u00edan en un aprendizaje que re\u00fana a un gerente financiero s\u00e9nior y un especialista en IA de menor rango. La multinacional estadounidense de bienes de consumo P&G es un ejemplo de c\u00f3mo se ha institucionalizado esta idea. Su programa de \u201ctutor\u00eda inversa\u201d empareja a colegas en diferentes pelda\u00f1os de la escala profesional para aprender unos de otros y ense\u00f1arse unos a otros. El socio m\u00e1s joven podr\u00eda ofrecer instrucci\u00f3n sobre herramientas digitales; el m\u00e1s antiguo los fundamentos de marketing o fabricaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Una din\u00e1mica de aprendizaje bidireccional brinda a los trabajadores la oportunidad de un crecimiento continuo y puede conducir a una mayor lealtad y productividad. Seg\u00fan una investigaci\u00f3n reciente del McKinsey Global Institute , las empresas conocidas como grandes organizaciones de aprendizaje obtienen mejores resultados a la hora de atraer talento.<\/p>\n\n\n\n

Del tiempo a impacto entregado.<\/h4>\n\n\n\n

En las trayectorias profesionales <\/a>tradicionales, las revisiones de desempe\u00f1o y la promoci\u00f3n estaban muy relacionadas con los a\u00f1os cumplidos: ascender en la escala pod\u00eda ser, literalmente, una cuesti\u00f3n de tiempo. Sin embargo, la relaci\u00f3n entre la permanencia en el cargo y el desempe\u00f1o es, en el mejor de los casos, turbia y es posible que no exista. Adem\u00e1s, este patr\u00f3n falla en el contexto pospandemia , en el que los empleados son m\u00e1s exigentes y ven poco estigma en dejar un trabajo. La rotaci\u00f3n, no la estabilidad, es la norma: seg\u00fan la encuesta informada en el Informe de aprendizaje de LinkedIn de 2022 , el porcentaje de encuestados que cambiaron de rol aument\u00f3 un 25 % entre octubre de 2019 y octubre de 2021.<\/p>\n\n\n\n

Incluso antes de la COVID-19, el  90 % de las empresas tem\u00eda enfrentarse a futuras carencias de habilidades, pero solo el 16 % pensaba que estaba en condiciones de cubrirlas.. En este contexto, y dada la tensi\u00f3n en el nuevo mercado laboral, la b\u00fasqueda global de talento y la gran renegociaci\u00f3n solo se intensificar\u00e1n. Esta es una nueva era.<\/p>\n\n\n\n

Pero la gran renegociaci\u00f3n es un proceso , no un resultado. Requiere que las empresas quieran crear una mejor propuesta de valor para los empleados y asi atraer nuevos talentos como el hacerse ver m\u00e1s atractivos para que el empleado actual quiera quedarse. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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